En el vertiginoso mundo empresarial, hay una amenaza silenciosa que puede afectar gravemente a las empresas sin que estas se den cuenta. Se trata del Silent Quitting o renuncia silenciosa, un fenómeno donde los empleados insatisfechos optan por quedarse en la empresa, pero desconectándose emocionalmente de su trabajo y rindiendo por debajo de su potencial. En este artículo, exploraremos la importancia de abordar este problema creciente y cómo las empresas pueden protegerse y fomentar un entorno laboral saludable para su equipo. Según datos obtenidos por PRESTRO, aproximadamente el 70% de los empleados insatisfechos eligen no expresar abiertamente su malestar y optan por el renunciamiento silencioso. Esta falta de compromiso emocional conlleva a una caída significativa en la productividad y calidad del trabajo, afectando negativamente a la empresa y su rentabilidad. Un informe de Forbes revela que las consecuencias económicas del Silent Quitting pueden ser devastadoras. Las empresas enfrentan una pérdida financiera equivalente al 34% de los salarios anuales de un empleado, debido a los costos de reclutamiento, selección y entrenamiento de nuevos talentos. Estrategias para Prevenir la Renuncia Silenciosa La Renuncia Silenciosa es una amenaza real para las empresas, pero se puede abordar de manera efectiva mediante una comunicación abierta, el reconocimiento del trabajo, el desarrollo profesional y la promoción del bienestar emocional. Al tomar medidas preventivas y adoptar un enfoque proactivo, las empresas pueden evitar caer en la trampa de la Renuncia Silenciosa y construir equipos comprometidos y productivos. Al prestar atención a las señales sutiles y actuar sobre ellas, las empresas pueden crear un entorno laboral en el que los empleados se sientan valorados y motivados para dar lo mejor de sí mismos. Esto no solo beneficiará a la empresa en términos de rendimiento y retención de talento, sino que también creará una cultura de trabajo positiva y saludable. En PRESTRO, somos especialistas en la gestión del Clima y Culura Laboral. Contáctate y podemos brindarte información y asesoría de valor para tu organización. Ma. Augusta Izquierdo.Gerente Comercialinfo@prestro.com+593 99 597 9656

La pandemia de covid-19 transformó al mundo entero y todos sin excepción afrontamos esta situación desde nuestras propias realidades. Nadie tenía en el radar la dimensión de lo que una pandemia ocasionaría en pleno siglo XXI en las personas y el impacto para las organizaciones; pero hoy 3 años después de la declaratoria de emergencia sanitaria y en la medida que el mundo vive con los efectos del covid y aprende de ellos, la situación es distinta; hemos podido recuperar parte de aquellas costumbres a las que llamábamos normales. En los entornos laborales la situación no fue muy diferente, con el inicio del aislamiento social, confinamiento y teletrabajo la concepción de lugar de trabajo también se transformó, la falta de interacción en un mismo espacio físico al que acudíamos todos los días por aproximadamente 8 horas diarias fue uno de los principales desafíos a los que las organizaciones y las personas fuimos expuestas teniendo incidencia directa en el clima laboral. Los gestores de talento humano fueron los principales actores en la ejecución de acciones para mitigar todo lo que se derivaría como consecuencia de una pandemia en las organizaciones. Si retrocedemos en el tiempo y no situamos en el 2020 cuando el covid-19 era un virus desconocido para el mundo, y nos preguntamos ¿Cómo podríamos trabajar adecuadamente y sentirnos bien si en nuestro alrededor existía una crisis sanitaria desbordada, incertidumbre, estrés, agotamiento y una enfermedad que no sabíamos que efectos podía tener en nuestra salud y en la de los nuestros si llegábamos a contagiarnos? Pues de esto trata el clima laboral, de recoger el sentir y la percepción de las condiciones que reúne nuestro entorno de trabajo para desarrollar las funciones de manera óptima para las que fuimos contratados. Esto incluye el entorno psicológico, organizacional y humano que en medio de una pandemia fue inevitable controlar todo y manejar la situación de manera integral y oportuna. En una investigación realizada sobre la variación de los factores de clima laboral en cooperativas de ahorro y crédito del Ecuador antes y después de la pandemia; se evidenció puntos claves necesarios y urgentes para las organizaciones. Este estudio tuvo como base los distintos y múltiples conceptos sobre clima laboral que permitió confirmar con gran énfasis la importancia del diagnóstico oportuno y frecuente de clima laboral en las organizaciones y el seguimiento del mismo, más aún cuando una pandemia fue el quiebre en las condiciones normales de trabajo y se desencadenaron problemas de mayor atención sobre las personas. El análisis se aplicó a varias cooperativas de ahorro y crédito del Ecuador del segmento 1, a las cuales se las dividió en dos grandes grupos para el comparativo de factores, segmentado los diagnósticos en periodos prepandemia y postpandemia. Este fue el punto de referencia para identificar los efectos que a partir del contexto pandemia influyeron en los factores de clima laboral en el comparativo de la muestra seleccionada. Los análisis generaron información relevante sobre el comparativo de ciertos factores de clima laboral con mayor atención y que por lo general son parte de las acciones y mejoras que se ejecutan en las organizaciones; como reforzar la comunicación interna, liderazgo, trabajo en equipo, compromiso, equidad de género y equilibrio vida-trabajo, entre otros. Sin embargo, los hallazgos obtenidos del cruce de información con los distintos datos demográficos como edad, antigüedad, género y escolaridad comparando el contexto prepandemia versus postpandemia, evidencian muchos signos de alertas para las organizaciones en los distintos entornos de trabajo y sobre todo confirman que la pandemia si afectó al clima laboral. Por lo tanto, el diagnosticar el clima laboral en las cooperativas de ahorro y crédito y en general en las empresas ecuatorianas, es una necesidad latente con el fin de conocer el nivel de satisfacción frente a las distintas condiciones de trabajo. Dichas valoraciones serán el insumo requerido para ejecutar acciones que apunten al mejoramiento de indicadores de fidelización, rentabilidad, productividad y expansión del negocio. Asimismo, es importante concientizar a los tomadores de decisión, gestores de talento humano y personal en general de la trascendencia organizacional que tiene un diagnóstico de clima laboral, siendo éste un proceso trasversal que impacta directamente en los resultados de una compañía. Consecuentemente, asumir también desde todos los frentes, la necesidad de promover el bienestar y salud mental en las personas como factor principal de un buen clima laboral, transformando nuestras actitudes, acciones y enfoques para promover y proteger la salud mental, así como para proporcionar cuidados y atención a quienes lo necesitan replicando lo que manifiesta la OMS en su informe mundial sobre salud mental (Organización Mundial de la Salud 2022, 5). Finalmente, se pudo concluir que el promover la salud mental en los colaboradores es multiplicar los efectos en sus familias y por ende en la sociedad, tener empleados con estabilidad emocional garantiza el bienestar de los equipos y la productividad de estos, mayor compromiso y mejor atención al cliente porque si las personas tienen herramientas para gestionar sus emociones definitivamente las organizaciones serán lugares seguros. A contiuación algunas estadísticas de Interés. En Prestos, hemos trabajado con algunas de la cooperativas más imporantes del Ecuador, déjanos saber si tienes dudas sobre el proceso de medición de Clima Laboral, será un gusto darte toda la información.

El factor de éxito de las empresas en un mundo tan competitivo como el actual es el de gestionar procesos de cambios acelerados. Sin embargo, muchas veces las organizaciones emprenden estos procesos sin desarrollar un plan estratégico donde el eje transversal es la comunicación; generando así desconocimiento que al transcurrir el proceso puede generar una alta resistencia. Existen diversas fórmulas y modelos que permiten planificar y ejecutar estas transformaciones con un margen de equivocaciones más controlado. Pero es necesario considerar que el poder de las relaciones interpersonales dentro de la organización es enorme. Precisamente, Harvard Business Review público un estudio en el cual se abordan los Secretos del «Network» de los Agentes del Cambio.  Julie Battilana y Tiziana Casciaro estudiaron un caso y extrajeron varias conclusiones: 1.- Los agentes del cambio influyentes en redes laborales de la organización tienen una mayor ventaja, independientemente de su posición en la jerarquía formal.2.- La gente que logra acoplarse desde grupos o individuos originalmente desconectados, logran más efectividad en transformaciones profundas, mientras que los grupos originalmente conectados son mejores en cambios menores.3.- Tener conexión con las personas que tienen una posición neutral, siempre es beneficioso. Pero las relaciones con grupos resistentes puede arrojar dos resultados: estos lazos pueden ayudar a los agentes del cambio en iniciativas menores, pero no siempre en grandes transformaciones. Los autores reconocen la importancia de la autoridad formal como fuente de influencia. Pero insisten en que la gestión del cambio debe considerar la coexistencia de la jerarquía con las redes informales para lograr efectividad en procesos de transformación. Características de los Líderes Laborales: Mantiene una reputación confiable como fuente de información fidedigna, ya que son los mismos integrantes del grupo quienes les confieren autoridad.  Rol de motivadores y facilitadores, actuando de manera voluntaria para lograr los objetivos, crean sinergia y actúan como agentes de cambio. Como consultores internos, al contar con la confianza de la gente, se les percibe como personas a quién acudir en caso de dudas; cuentan con un alto grado de credibilidad otorgado por el mismo equipo, son respetados por su buen juicio, know how y su experiencia. Sirven como puente de comunicación entre los líderes formales y los colaboradores, son considerados nodos centrales en las redes informales, al mismo tiempo que comparten información de manera abierta con los demás colaboradores. Fuente: Harvard Business Review

La falta de liderazgo es uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. Así lo demuestra el Informe TES 2017 sobre la cultura empresarial en España, centrado en las percepciones de profesionales y directivos de diversos sectores.Según las encuestas realizadas…–El 30% no tiene claros los objetivos finales de la compañía– El 40% de los empleados no conoce los valores de su empresa– El 50% cree que su CEO no es un buen líder– El 62% no sabe si su empresa está innovando en tecnología Qué elementos definen la cultura corporativa La cultura corporativa puede definirse como aquellos valores, tipo de liderazgo, objetivos, grado de compromiso y legalidad que configuran el ADN de una empresa. De este modo, serán los empleados los que deberán integrarse en la cultura de la compañía y, por lo tanto, dependerá de la empresa que estos se sientan cómodos e identificados con la forma de trabajar establecida.En este sentido, debemos destacar que el comportamiento de la Dirección para con el resto de empleados afecta directamente en cómo estos se comportarán entre sí, con sus clientes y con sus proveedores. Ese “cómo” se traduce en formas de pensar, de actuar y de proceder, de solucionar problemas, de gestionar cambios, de innovar o de conservar.Por este motivo, la dirección de una empresa tendría que ser la más interesada en mejorar su cultura, no solamente para beneficiar al mismo tiempo su imagen, sino también para retener el talento dentro de sus puertas.Uno de los principales aspectos que define la cultura corporativa es el tipo de liderazgo al que se adscribe la directiva, y cómo este encaja con el comportamiento y los deseos de los empleados. En palabras de Marina Español, Senior Consultant IT en Tech Executive Search: “los principios y la forma de ser de un director general inciden directamente en la forma de ser de la empresa que dirige, en su cultura”. Asimismo, los valores de la empresa se convierten en los pilares éticos sobre los que se desarrollará su actividad. Estos valores, precisamente, pueden encontrarse en el desarrollo de tareas o en las relaciones entre empleados; en la medida en que estos valores estén bien definidos, mejor y más rápida será la toma de decisiones. ¿Crees que el CEO de tu empresa es un buen líder? Esta pregunta es, seguramente, la que más disparidad de opiniones ha generado. Mientras un 50% de los encuestados cree que el CEO de su empresa es un buen líder, el otro 50% cree que no lo es. ¿Dónde deja esta dicotomía a las empresas españolas? Si dejamos de lado las opiniones positivas, podemos reflexionar sobre el elevadísimo número de profesionales que cree que su empresa tiene un problema claro de liderazgo. Como comentábamos al inicio de este informe, una parte clave para una buena cultura corporativa es la adecuación entre los valores de la empresa y los valores de los empleados. Si un empleado cree que el director de su compañía no está liderando de la manera en la que debería, ¿cómo puede construirse una buena cultura empresarial? El problema, en este caso, no es solamente el estilo de liderazgo que un CEO decida llevar a cabo, sino la falta de consenso que esta decisión genera entre las demás personas que forman la empresa.Descarga el estudio completo ingresando en el link adjunto. Fuente: http://www.techexecutivesearch.es/white-papers/informe-cultura-empresarial/

En Ecuador hasta hace unos meses tan solo el 8% de las empresas gestionaban su cultura laboral, a pesar de estar conscientes de que es la base para desarrollar una gran marca empleadora, en esta estadística tenemos la primera explicación del número limitado de marcas fuertes en el país.   La segunda estadística que Prestro ha obtenido luego de realizar diagnósticos de cultura es que, el 90% de las empresas ecuatorianas define a su cultura como una cultura de mercado, es decir, que su orientación está dada hacia los resultados, con líderes exigentes de números y posicionamiento en su segmento, y siempre desde los indicadores de ganancia y rentabilidad. La segunda cultura definida es la jerarquizada que demanda procesos, normas estrictas a ser cumplidas con un líder que busca tener el control. En este escenario ya conocido entra el covid-19 que determina la pandemia mundial y “patea el tablero” del plan estratégico de las empresas ecuatorianas cuando ya tenían todas las fichas acomodadas para la jugada 2020. Cambian las reglas y la exigencia se centra en dos temas claves; la primera distanciamiento social y la segunda tecnología para poder comunicarnos.  La cultura sabemos se forma de principios, valores, aprendizajes a lo largo de la vida institucional de una empresa y permea mediante el comportamiento del líder, que es el transmisor oral de la cultura, creando procesos, formas de proceder y actuar frente a clientes, proveedores y más grupos de interés; varias metodologías explican cómo definir la cultura actual y cómo la cultura que la empresa necesita que se llamada requerida. Así que la Cultura forzadamente requerida hoy por las empresas es la de innovación, de nuevas formas de hacer las cosas, con flexibilidad de horarios, con líderes inspiradores, que desarrollen el compromiso, empresas preocupadas por las personas y sus necesidades, todo basado en la confianza. Y aquí nos encontramos ahora, en una cultura (mercado-jerarquizada) y necesitando de otra, por ello la dificultad que atraviesan nuestras organizaciones. Cada empresa ha tomado decisiones validadas apoyadas en la ley, como reducción de horarios, licencias sin sueldos, toma de vacaciones obligatorias y más, sin dudar son válidas, pero nuevamente el enfoque fue de resultados, un enfoque numérico y de indicadores de rentabilidad. Por otro lado, las organizaciones que decidieron perder dinero a cambio de brindar estabilidad a las personas están sembrando compromiso, credibilidad en las marcas, las que decidieron pagar salarios a tiempo, incrementar beneficios y ven a estas acciones como una inversión serán las que cosechen lo más preciado: una marca empleadora fuerte y sostenible que apoye a mantener la productividad y reinventarse luego de la crisis.