En el vertiginoso mundo empresarial, hay una amenaza silenciosa que puede afectar gravemente a las empresas sin que estas se den cuenta. Se trata del Silent Quitting o renuncia silenciosa, un fenómeno donde los empleados insatisfechos optan por quedarse en la empresa, pero desconectándose emocionalmente de su trabajo y rindiendo por debajo de su potencial. En este artículo, exploraremos la importancia de abordar este problema creciente y cómo las empresas pueden protegerse y fomentar un entorno laboral saludable para su equipo. Según datos obtenidos por PRESTRO, aproximadamente el 70% de los empleados insatisfechos eligen no expresar abiertamente su malestar y optan por el renunciamiento silencioso. Esta falta de compromiso emocional conlleva a una caída significativa en la productividad y calidad del trabajo, afectando negativamente a la empresa y su rentabilidad. Un informe de Forbes revela que las consecuencias económicas del Silent Quitting pueden ser devastadoras. Las empresas enfrentan una pérdida financiera equivalente al 34% de los salarios anuales de un empleado, debido a los costos de reclutamiento, selección y entrenamiento de nuevos talentos. Estrategias para Prevenir la Renuncia Silenciosa La Renuncia Silenciosa es una amenaza real para las empresas, pero se puede abordar de manera efectiva mediante una comunicación abierta, el reconocimiento del trabajo, el desarrollo profesional y la promoción del bienestar emocional. Al tomar medidas preventivas y adoptar un enfoque proactivo, las empresas pueden evitar caer en la trampa de la Renuncia Silenciosa y construir equipos comprometidos y productivos. Al prestar atención a las señales sutiles y actuar sobre ellas, las empresas pueden crear un entorno laboral en el que los empleados se sientan valorados y motivados para dar lo mejor de sí mismos. Esto no solo beneficiará a la empresa en términos de rendimiento y retención de talento, sino que también creará una cultura de trabajo positiva y saludable. En PRESTRO, somos especialistas en la gestión del Clima y Culura Laboral. Contáctate y podemos brindarte información y asesoría de valor para tu organización. Ma. Augusta Izquierdo.Gerente Comercialinfo@prestro.com+593 99 597 9656

La pandemia de covid-19 transformó al mundo entero y todos sin excepción afrontamos esta situación desde nuestras propias realidades. Nadie tenía en el radar la dimensión de lo que una pandemia ocasionaría en pleno siglo XXI en las personas y el impacto para las organizaciones; pero hoy 3 años después de la declaratoria de emergencia sanitaria y en la medida que el mundo vive con los efectos del covid y aprende de ellos, la situación es distinta; hemos podido recuperar parte de aquellas costumbres a las que llamábamos normales. En los entornos laborales la situación no fue muy diferente, con el inicio del aislamiento social, confinamiento y teletrabajo la concepción de lugar de trabajo también se transformó, la falta de interacción en un mismo espacio físico al que acudíamos todos los días por aproximadamente 8 horas diarias fue uno de los principales desafíos a los que las organizaciones y las personas fuimos expuestas teniendo incidencia directa en el clima laboral. Los gestores de talento humano fueron los principales actores en la ejecución de acciones para mitigar todo lo que se derivaría como consecuencia de una pandemia en las organizaciones. Si retrocedemos en el tiempo y no situamos en el 2020 cuando el covid-19 era un virus desconocido para el mundo, y nos preguntamos ¿Cómo podríamos trabajar adecuadamente y sentirnos bien si en nuestro alrededor existía una crisis sanitaria desbordada, incertidumbre, estrés, agotamiento y una enfermedad que no sabíamos que efectos podía tener en nuestra salud y en la de los nuestros si llegábamos a contagiarnos? Pues de esto trata el clima laboral, de recoger el sentir y la percepción de las condiciones que reúne nuestro entorno de trabajo para desarrollar las funciones de manera óptima para las que fuimos contratados. Esto incluye el entorno psicológico, organizacional y humano que en medio de una pandemia fue inevitable controlar todo y manejar la situación de manera integral y oportuna. En una investigación realizada sobre la variación de los factores de clima laboral en cooperativas de ahorro y crédito del Ecuador antes y después de la pandemia; se evidenció puntos claves necesarios y urgentes para las organizaciones. Este estudio tuvo como base los distintos y múltiples conceptos sobre clima laboral que permitió confirmar con gran énfasis la importancia del diagnóstico oportuno y frecuente de clima laboral en las organizaciones y el seguimiento del mismo, más aún cuando una pandemia fue el quiebre en las condiciones normales de trabajo y se desencadenaron problemas de mayor atención sobre las personas. El análisis se aplicó a varias cooperativas de ahorro y crédito del Ecuador del segmento 1, a las cuales se las dividió en dos grandes grupos para el comparativo de factores, segmentado los diagnósticos en periodos prepandemia y postpandemia. Este fue el punto de referencia para identificar los efectos que a partir del contexto pandemia influyeron en los factores de clima laboral en el comparativo de la muestra seleccionada. Los análisis generaron información relevante sobre el comparativo de ciertos factores de clima laboral con mayor atención y que por lo general son parte de las acciones y mejoras que se ejecutan en las organizaciones; como reforzar la comunicación interna, liderazgo, trabajo en equipo, compromiso, equidad de género y equilibrio vida-trabajo, entre otros. Sin embargo, los hallazgos obtenidos del cruce de información con los distintos datos demográficos como edad, antigüedad, género y escolaridad comparando el contexto prepandemia versus postpandemia, evidencian muchos signos de alertas para las organizaciones en los distintos entornos de trabajo y sobre todo confirman que la pandemia si afectó al clima laboral. Por lo tanto, el diagnosticar el clima laboral en las cooperativas de ahorro y crédito y en general en las empresas ecuatorianas, es una necesidad latente con el fin de conocer el nivel de satisfacción frente a las distintas condiciones de trabajo. Dichas valoraciones serán el insumo requerido para ejecutar acciones que apunten al mejoramiento de indicadores de fidelización, rentabilidad, productividad y expansión del negocio. Asimismo, es importante concientizar a los tomadores de decisión, gestores de talento humano y personal en general de la trascendencia organizacional que tiene un diagnóstico de clima laboral, siendo éste un proceso trasversal que impacta directamente en los resultados de una compañía. Consecuentemente, asumir también desde todos los frentes, la necesidad de promover el bienestar y salud mental en las personas como factor principal de un buen clima laboral, transformando nuestras actitudes, acciones y enfoques para promover y proteger la salud mental, así como para proporcionar cuidados y atención a quienes lo necesitan replicando lo que manifiesta la OMS en su informe mundial sobre salud mental (Organización Mundial de la Salud 2022, 5). Finalmente, se pudo concluir que el promover la salud mental en los colaboradores es multiplicar los efectos en sus familias y por ende en la sociedad, tener empleados con estabilidad emocional garantiza el bienestar de los equipos y la productividad de estos, mayor compromiso y mejor atención al cliente porque si las personas tienen herramientas para gestionar sus emociones definitivamente las organizaciones serán lugares seguros. A contiuación algunas estadísticas de Interés. En Prestos, hemos trabajado con algunas de la cooperativas más imporantes del Ecuador, déjanos saber si tienes dudas sobre el proceso de medición de Clima Laboral, será un gusto darte toda la información.

El factor de éxito de las empresas en un mundo tan competitivo como el actual es el de gestionar procesos de cambios acelerados. Sin embargo, muchas veces las organizaciones emprenden estos procesos sin desarrollar un plan estratégico donde el eje transversal es la comunicación; generando así desconocimiento que al transcurrir el proceso puede generar una alta resistencia. Existen diversas fórmulas y modelos que permiten planificar y ejecutar estas transformaciones con un margen de equivocaciones más controlado. Pero es necesario considerar que el poder de las relaciones interpersonales dentro de la organización es enorme. Precisamente, Harvard Business Review público un estudio en el cual se abordan los Secretos del «Network» de los Agentes del Cambio.  Julie Battilana y Tiziana Casciaro estudiaron un caso y extrajeron varias conclusiones: 1.- Los agentes del cambio influyentes en redes laborales de la organización tienen una mayor ventaja, independientemente de su posición en la jerarquía formal.2.- La gente que logra acoplarse desde grupos o individuos originalmente desconectados, logran más efectividad en transformaciones profundas, mientras que los grupos originalmente conectados son mejores en cambios menores.3.- Tener conexión con las personas que tienen una posición neutral, siempre es beneficioso. Pero las relaciones con grupos resistentes puede arrojar dos resultados: estos lazos pueden ayudar a los agentes del cambio en iniciativas menores, pero no siempre en grandes transformaciones. Los autores reconocen la importancia de la autoridad formal como fuente de influencia. Pero insisten en que la gestión del cambio debe considerar la coexistencia de la jerarquía con las redes informales para lograr efectividad en procesos de transformación. Características de los Líderes Laborales: Mantiene una reputación confiable como fuente de información fidedigna, ya que son los mismos integrantes del grupo quienes les confieren autoridad.  Rol de motivadores y facilitadores, actuando de manera voluntaria para lograr los objetivos, crean sinergia y actúan como agentes de cambio. Como consultores internos, al contar con la confianza de la gente, se les percibe como personas a quién acudir en caso de dudas; cuentan con un alto grado de credibilidad otorgado por el mismo equipo, son respetados por su buen juicio, know how y su experiencia. Sirven como puente de comunicación entre los líderes formales y los colaboradores, son considerados nodos centrales en las redes informales, al mismo tiempo que comparten información de manera abierta con los demás colaboradores. Fuente: Harvard Business Review